台灣崇友電梯敗（bài）走大陸，總結的三（sān）個經驗教訓！

10月底，曾打（dǎ）造台北101大樓超高速電（diàn）梯，淨利連續（xù）9年成長（zhǎng）的電梯類股資優生——崇友實業，總經理遊本（běn）立在法說會上宣布，撤出中國大陸這（zhè）個全球最（zuì）大電梯（tī）市場，回頭深耕台灣，並布局新南（nán）向商機。

崇（chóng）友總座遊本立站（zhàn）在自家電梯中指出，新年度將招（zhāo）募超過百位有證照的專業人才，擴編維修團隊搶換（huàn）梯商機。(攝影者．程思迪（dí）)

崇友撤守已經營23年的中國大陸市場，引發同業關（guān）注。「拚好幾個東南亞國家，都湊（còu）不出一個中國大陸市場（的營收），沒人敢放棄，」電梯行業龍頭、永大中國總經（jīng）理許作名，直言崇友的決策風（fēng）險很大。

事實上，崇友董事長唐伯龍，3年前回國接（jiē）班後（hòu）就已下達撤出中國大陸指令。盡管營收難與一路拚市占率的對手永大相比，但攤開財報的獲利數字，雙方卻在過去3年內豬羊變色（sè），永大每股盈餘從4.5元跌到2.7元，崇友則是從近2.5元爬（pá）上4.4元，今年在機場捷（jié）運大（dà）單入帳下，有望交出3.9元的好成績（jì）。

第一（yī）課：市場大≠能賺錢

紅（hóng）海市場，客製核心無路用

這家44歲的老電梯廠，為何敢與同業逆向而行？又是如何重新定義主戰場，找到新獲利動能？答案是西進的上海崇友，連賠（péi）11年，且合計賠掉近7成股本過程中，摸索出（chū）來的失敗學教訓。

同業指出，崇友能躋身台灣前3大電梯廠（chǎng），核心能力是擁有近（jìn）百位的設計研發團隊，能針對客戶提出客製化的產品規畫與施工服務。一座要價（jià）3百萬元的高速電梯，單價雖比（bǐ）一般電梯貴1倍，卻能靠（kào）技術力吸引飯店、商辦（bàn）等死忠客戶。且一條龍生產的客製化（huà）產品規格特殊，同業相對不容易接手維修。它長年維持自家產品八成以上的保養維修率，維修收入占年營（yíng）收約4成，高於對手永大近（jìn）3成的占（zhàn）比，是（shì）一大獲利來源。

但到（dào）了中國大陸，麵對大型建案追求低價量產化的電梯，崇友被迫進入紅海市場，客製化能耐英雄無用武之地。擅長的維修服務也因當地電梯維（wéi）修公司被物業（yè）管理公司更換轉單，自家產品保修（xiū）率（lǜ）始終不到3成（chéng）。10多年來仍無法找（zhǎo）到獲利方程（chéng）式（shì），經營團隊才認知到，市場大不等於人人都有錢賺。比（bǐ）起市場規模，更重要的（de）是（shì）挑（tiāo）對自己擅長的戰場，因此決（jué）定聚焦台灣市場（chǎng），並讓上海崇友，轉型為從中國出口零組件的貿易商，斷尾止住虧損。

第二課：老市場≠沒商機

推（tuī）雲端監控，搶全台換梯潮

但眾所皆知，台灣是需（xū）求放緩的成熟市場，永大電機、台（tái）灣（wān）三菱電梯與崇友實業，3大廠家加總市占率更超過7成（chéng）。市（shì）場秩序已（yǐ）定，因此崇友（yǒu）這回鎖定的，是全（quán）台（tái）累計過6萬座的舊電梯更新商機。

遊本立指出，台灣（wān）電梯需（xū）求大幅成長的高峰期約是在1990年代初期，現在全台約20萬座電梯當中，估計逾3成是超過20年，有更新需求（qiú）的舊電梯，且未來每年成長率約10％。崇友今年這類案源就超過4百座（zuò），其中9成是自家舊客戶（hù），另一成則是來自他牌換購，帶動新梯銷售。

崇友打破「電梯誰賣、生意就歸誰」定律，跨（kuà）品牌搶單的秘密武器，是藏（cáng）在楊梅廠展示廳內的物聯網雲端監控電梯係統（tǒng）。

走進這個展示廳，整個空間如同戰情室，全（quán）台3萬（wàn）4千多座由崇友維修的電梯，全清楚標示在螢幕中的地圖上，透過（guò）紅、黃、綠三種燈號，便能（néng）一目（mù）了然哪些電梯是維（wéi）修中、已通報維修或安全運轉中，新產品埋入上百顆監測器集數（shù）據，還有維修預警、鋼索耗損、溫度監控等新功能（néng）。

同業指出，這類具線上檢修功能的電梯，早年投入的業者雖眾多，但多數（shù）都沒走（zǒu）完最後一裏路，就因台灣法規未開放，無法節省維修人力而放棄。但崇友不同，認定這可提升維修人員工作效（xiào）率與（yǔ）電梯安全性、舒（shū）適度（dù），每年投入上百（bǎi）萬元持續優化，成為市場上，少數（shù）有成熟商品推出（chū）的電梯廠。

第三課：市場不（bú）對勇敢殺出

中國大陸價格年砍一成，太傷本

3年前，被唐伯龍派往中國大陸解決虧（kuī）損問題的遊本立則直言，西進虧損（sǔn）學到最大（dà）的教訓是：「經營者麵對錯誤，必須具備改變的勇氣！」

他說，3年（nián）前，中國大陸電梯市場總需求，1年約60萬座，但進入中國大陸的全球電梯業者卻瘋狂擴廠（chǎng），導（dǎo）致年產量比市場需求多出2成，造成中國電梯惡性競爭（zhēng），價格幾乎年年（nián）都（dōu）有約10％降（jiàng）幅。但所有崇友員工都知道，要是從大陸撤退，等同代表唐家決策錯誤，更讓數（shù）10年的西進投資將化為烏有。在公司內部是沒人敢碰觸的敏感話題，很（hěn）怕提了會被老板打，但遊本立還是站在專業經（jīng）理人（rén）的角度，大膽向董事會提案放棄大陸市場。

沒想到，這反而打（dǎ）破僵局，唐伯龍毫不在意麵子問題，還提出加強開發飯店與商辦等高端建築客戶，發展高單價的高速梯（tī）新（xīn）產品線等，支持經理人主導的轉型（xíng）策略，是從西進泥淖中抽身的幕後關鍵決策。

因為西進的豐富失敗教訓，不隻讓崇友看清（qīng）自（zì）己能耐，經營體質更是（shì）脫胎換骨，也為下一步轉戰新南向，蓄足再出發的新能量。

來源：商業周刊，作（zuò）者：林洧楨